'Команда' - магическое слово для любого руководителя. Все коммерсанты знают, что она необходима, но при этом каждый из них вкладывает в этот термин свое собственное видение.
И это вполне логично - ведь каждый менеджер формирует команду 'под себя'.
Существуют классические теории о том, какой должна быть эффективная команда и как этого достичь. Для примера остановимся на теории Р. Белбина, следуя которой для достижения поставленных перед компанией целей необходима командная работа, а для того чтобы команда была эффективна, в ней должны присутствовать сотрудники четырех психотипов - лидер, реализатор, интеллектуал и коммуникатор. При этом каждый из данных психотипов делится еще на две составляющие, в зависимости от места и решаемой задачи: а для лидера это председатель и формирователь, а для реализатора это исполнитель и доводчик, а для интеллектуала это мыслитель и оценщик, а для коммуникатора это оценщик
и коллективист.
Соответственно, это не означает, что в команде должны присутствовать обязательно все восемь человек. Естественно, это не сотрудники, а командные роли, и один сотрудник может брать на себя сразу несколько ролей. Кстати, по убеждению все тех же психологов, численность людей в эффективной команде должна колебаться в пределах 7 плюс-минус 2 человека.
То, как на самом деле обстоят дела в бизнесе с формированием команды, мы попросили прокомментировать Дмитрия Трубецкова - генерального директора компании 'Национальный Консалтинг',
занимающейся реинжинирингом средних российских компаний.
CF: Часто ли вам на практике приходилось сталкиваться со сменой команды и с проблемами ее формирования?
Д.Т.: Безусловно. Ведь к нам обращаются владельцы компаний как раз в тот момент, когда организации требуются серьезные изменения. Собственно, именно для этого они и прибегают к услугам фирм, занимающихся реинжинирингом, реструктуризацией и кризисным управлением. А период смены целей и задач в организации, переопределение места организации на рынке или изменение самой структуры управления компанией неизбежно связаны и со сменой действующей команды.
CF: Какие ошибки чаще всего допускают топ-менеджеры или владельцы средних компаний при формировании команды?
Д.Т.: Здесь неправильно говорить об ошибках в буквальном смысле этого слова. Ведь менеджер формирует команду, с которой он будет работать. И при этом он руководствуется тем, что лучше для его компании, и, конечно, не может осознать, что это ошибка. У него найдется десяток справедливых аргументов, почему он именно так сформировал свою команду. И будет прав, поскольку именно ему с ней придется работать. Другое дело, что сама технология подбора команды и работа с ней могут базироваться на определенных заблуждениях. Например, многие владельцы, формируя команду и ставя перед ней задачу, искренне убеждены, что выбирают себе помощников на всю жизнь. И если даже допускают возможность расхождения мотивации компании с финансовой, карьерной и личностной мотивацией исполнителей, исключают, что это может коснуться мотивации профессиональной. Сам владелец всегда рассчитывает на то, что менеджер будет расти вместе с компанией, и если ему вовремя менять задачи и мотивацию, то он будет своевременно перестраиваться. Однако наш опыт показывает, что это и есть основное заблуждение.
Формирование команды всегда направлено на достижение определенных целей, даже если эти цели не декларированы и не сформулированы. Беря сотрудника на работу, владелец всегда пытается донести до него то, что он хотел бы получить от этого специалиста и для чего его берут на работу. Хочу обратить внимание, что я пользуюсь термином 'владелец' именно из соображений того, что истинная мотивация в развитии компании бывает только у владельца, поскольку даже сверх-продвинутый топ-менеджер преследует, прежде всего, свои собственные интересы, которые в определенные моменты жизнедеятельности организации могут разойтись с интересами компании. Итак, команда всегда формируется для достижения определенных целей и, как следствие, на определенный срок. Поэтому долговечной команда по определению быть не может - цели или достигаются и меняются, или не достигаются и меняются. В любом случае, команда, сформированная для решения определенных задач, через какое-то время становится неэффективной.
CF: Неужели все так печально? И любая команда обречена на распад после выполнения своей миссии?
Д.Т.: Даже еще печальней. Часто команда обречена на распад еще до завершения своей миссии. Ведь причина распада команды, а точнее, почему она становится неэффективной, может заключаться не только в том, что цель достигнута. Сплошь и рядом мы видим то, что из хорошо сформированной команды, в которой правильно подобраны все командные роли, в которой присутствуют и двигатель, и тормоз (в смысле оценщик, а не балласт), начинают 'выпадать' совершенно непредсказуемые игроки. А происходит это по следующей причине.
Вначале у одного сотрудника изменяется мотив работы в команде. Это может быть что угодно -начиная с предложения из другой компании, завышения или занижения самооценки и кончая просто личными проблемами. И даже если он не уходит из компании, он 'выпадает' неэффективной команды. И его роль начинает брать на себя кто-то другой. Соответственно, у другого игрока может возникнуть перегрузка, которая ведет либо к физической перегрузке сотрудника и потере былой трудоспособности, либо если сотрудник спокойно принимает на себя еще и другую роль - к увеличению собственной самооценки и возможным претензиям на перераспределение ролей в команде, так называемому 'раскачиванию лодки'. А результат и первого, и второго варианта один - раскол команды.
CF: Может лучше не формировать команду, раз она все равно развалится, а прибегать к тоталитарному управлению для достижения необходимых целей?
Д.Т.: Во-первых, тоталитарное управление вовсе не означает отсутствие команды, а во-вторых, наличие команды в десятки раз сокращает время на решение определенных задач. Иногда наличие команды - единственный способ решить задачу. Что же касается сложностей с перестановкой людей и ротацией кадров, психологических проблем - это вполне адекватная плата за предоставляемые удобства. Не стоит воспринимать распад команды как физическое увольнение сотрудников. Сотрудники могут все остаться в компании, а могут частично уволиться. Просто из них нужно будет формировать команды, которые будут решать соответствующие их потенциалу и мотивации задачи. Это сложный и трудоемкий процесс, но вполне решаемый.
CF: Какие еще ошибки совершают менеджеры при формировании и работе с командой?
Д.Т.: Они часто совершают одну и ту же, но очень значимую ошибку. При работе с командой менеджер очень сильно увлекается самим словом 'команда'. И вопросы взаимодействия в коллективе, поддержания корпоративного духа, психологического и физического комфорта выходят для него на первое место. Мнеджер забывает, что целью создания и работы команды была определенная задача, стоящая перед организацией, а не сама задача создания команды. Но этот вопрос более глубокий - он опирается на различие в сознании наемного менеджера и владельца. Для владельца, как бы ему ни было жалко людей, с которыми он работает, всегда первична его организация, ради которой он готов фактически на все. А для менеджера работа сегодня может быть одной, а завтра-другой. И он интуитивно отождествляет себя в кризисной ситуации больше с сотрудниками, чем с владельцами.
Среди владельцев также распространенной ошибкой является то, что формируя и развивая свой бизнес, они создают определенную команду. И когда решают отдать организацию в управление наемному топ-менеджеру или другому совладельцу, вместе с компанией передают и команду. Не задумываясь о том, что в организации работают люди, сориентированные на прежние цели, и переход управления к другому лицу, пусть даже из действующей команды, в 90% случаев приведет к распаду команды. Нужно формировать новую команду руками нового управляющего под собственным контролем до тех пор, пока команда не будет работоспособна и эффективна, и только после этого полностью передавать полномочия.
CF: Какие существуют способы решения проблемы распада команд?
Д.Т.: Наша компания занимается реинжинирингом и кризисным управлением. Естественно, мы не понаслышке знаем суть этих вопросов и в нашем распоряжении есть технологии, позволяющие не избавиться, а сократить потери отданных проблем.
CF:A в чем заключается суть ваших технологий?
Д.Т.: Mы никогда не беремся за работу, если на нас не возлагают этап внедрения. Дело в том,
что руководителям организаций постоянно нужны не просто дополнительная информация и знания, но и воплощение найденных решений в жизнь. Кроме того, когда руководитель принимает решение о работе с консультантом, последнему нужно некоторое время на то, чтобы понять суть вопросов и задач, которые ставит перед ним организация. Этот этап в консалтинге называется этапом диагностики.
В целом работа консалтинговой фирмы по реинжинирингу бизнеса всегда складывается из трех основных этапов: а диагностики, а проектирования, а внедрения.
На первом этапе консультанты получают список основных вопросов, в решении которых они могли бы оказать помощь руководителю организации. Проводится диагностика всей организации или тех ее частей, которые могут относиться к проблемной сфере ее жизнедеятельности. На втором этапе вырабатываются оптимальные решения тех задач, которые были поставлены руководителем и конкретизированы консультантами на этапе диагностики. И, наконец, на третьем этапе - все решения, которые были предложены и разработаны на этапе проектирования, непосредственно воплощаются в жизнь. M>i знаем, что значит управлять предприятием, и понимаем, что никому не нужны просто решения наболевших вопросов. Если уж пользоваться профессиональными услугами, то не для того чтобы получить ответ на вопрос 'Что в организации не так?' или советы 'Как с этим бороться'. Руководителю нужен результат - 'живое' воплощение тех советов, которые были даны консультантами в процессе работы с организацией. Исходя из этого, специалисты 'Национального консалтинга', разрабатывая проекты решения задач, всегда берутся за внедрение этих решений в организацию, поскольку адекватно представляют себе цену неправильного совета или совета, оторванного от реальности.
Как раз на этапе внедрения возникают те проблемы, о которых шел наш разговор. Конечно, сам этап внедрения начинается намного раньше, еще с диагностики. Однако очень часто внутри организации не находится человека, который был бы готов взять на себя функцию кризис-менеджера (или кризис-управляющего). Это может быть вызвано несколькими причинами: а такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он по определению дорого стоит, и владельцы сами привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера; а такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что в организации нет кризиса, и то, что он делает - правильно и хорошо для организации;
а и менеджер есть, и работать хочет, но у владельцев работает принцип 'нет пророка в своем отечестве' или просто подорвано доверие к топ-менеджеру.
CF: Как же с помощью ваших технологий можно решить 'командный' кризис?
Д.Т.: Если в любом из трех перечисленных случаев владелец не хочет или не чувствует в себе потенциал исправить ситуацию самостоятельно, удобно прибегать к работе с временным кризис-менеджером. Такое сотрудничество помимо независимости, опыта подобной работы в нескольких предприятиях, 'незамыленности' взгляда и возможности взглянуть на проблему со стороны, выгодна в первую очередь с финансовой точки зрения, а также с позиции лояльности высвобождаемого сотрудника и безопасности компании.
Суть лизинга кризисного управляющего заключается в том, что частный кризис-менеджер или кризис-менеджер, представляющий консалтингово-реижиниринговую компанию, арендуется организацией заказчика на срок от 6 месяцев до 1-5 лет.
Этого срока, как правило, всегда хватает, чтобы вывести организацию из нефатального кризиса (или, возможно, понять, что вывести ее при существующих ресурсах нельзя). Кризис-менеджер выполняет ту задачу, для которой он был нанят, и совместно с владельцами находит вместо себя оперативного (не кризисного) управляющего и передает ему полномочия и технологию всей своей текущей работы по управлению предприятием. Разумеется, оперативный управляющий стоит существенно дешевле, поскольку он принципиально не меняет управление и политику организации, а работает по подготовленной и отлаженной схеме взаимодействия всей оргструктуры предприятия.
В заключение отмечу, что работа с отдельными кризис-менеджерами носит менее профессиональный характер. Поскольку такой специалист, пусть даже очень квалифицированный, обладает знаниями и опытом одного человека, а менеджер, отданный консалтинговой компанией в лизинг, имеет моральную, юридическую и интеллектуальную поддержку в лице всех менеджеров материнской компании. А при современном темпе развития бизнеса и условиях влияния на него конкуренции период от кризиса до кризиса в организациях среднего бизнеса колеблется от 2 до 4 лет, что и определяет срок эффективной самостоятельной работы оперативного (не кризисного) управляющего.
Среди фирм, специализирующихся на кризисном управлении, чаще всего превалирует способ вывода организации из кризиса, когда в организацию приходит не один кризис-менеджер, а целая команда менеджеров. С помощью такой команды часто удается быстро и эффективно достичь положительных результатов. Однако помимо затратной составляющей у этого метода есть ряд других недостатков. Например, нетрудно заметить, что после работы команды кризисного управления организация сталкивается с проблемой поиска команды -дублера, которой и предстоит развивать и поддерживать внедренный кризис-менеджерами порядок и механизм деятельности предприятия. При этом все руководители знают, как сложно найти грамотного менеджера, не говоря уже о целой группе. Но даже если доверить кризисной группе подбор адекватной команды, выявляется проблема, связанная с тем, что группа компетентных специалистов еще не является командой. А срок формирования рабочей и эффективной команды крайне редко можно ограничить даже периодом в
4 месяца - в то время как чаще на это уходит срок от полугода. Плюс ко всему, само внедрение в организацию кризисной команды - довольно большое потрясение для предприятия, которое негативно отражается на отношениях и работоспособности действующих сотрудников организации. И, соответственно, при быстрой смене одной команды на другую происходят новые потрясения.
Мы считаем, что настоящий результат работы практикующих косультантов-менеджеров заключается в умении достигнуть поставленных перед организацией задач силами именно самой организации и ее сотрудников. Но в этом случае от консультантов требуются не только теоретические знания 'как правильно', но и практическое умение донести это до сотрудников и научить их это делать. А для этого самим консультантам нужно быть в первую очередь хорошими менеджерами, а потом уже правильными консультантами.
Так что тезис о том, что 'хороший менеджер не всегда хороший консультант, а хороший консультант не всегда хороший менеджер' справедлив только наполовину. На первую половину!
