Стоит ли разжигать вражду между сотрудниками?

«Я пришел в турагентство на должность менеджера по работе с клиентами. Нашего директора называли за глаза фашистом. Он считал, что дружба и даже приятельские отношения между сотрудниками мешают работе, и был ярым поборником конкуренции. Каждый из нас должен был из кожи вон лезть, чтобы привлечь как можно большее число клиентов.

Каждый месяц показатели сравнивались, руководитель публично называл худшего сотрудника, а фото лучшего вывешивал на доске почета. Никакой премии мы не получали, а сражались из-за честолюбия и боязни потерять место.

Поначалу было тяжело: мы с коллегами почти не общались. Никто не пожелал помочь мне на новом месте и ввести в курс дела. На публичных собраниях начальник приказывал нам позабыть обо всех личных симпатиях и концентрироваться только на работе. Уйти на другую работу я тогда не мог, так что все, что мне оставалось, — следовать заведенным правилам. И я справился. Я несколько раз становился лучшим сотрудником, а через год получил кресло заместителя. Но не все обладали такой же выдержкой, как и я: моя коллега заработала себе нервный срыв и вынуждена была уволиться.

Недавно я возглавил отдел по работе с клиентами в компании, где начальство требует от меня улучшить показатели подразделения. Теперь я думаю о том, как построить работу отдела: нужно ли внедрять нездоровую конкуренцию или все же не стоит? С одной стороны, понимаю, насколько тяжело будет моим подчиненным, так как не каждый сможет работать в подобной обстановке. С другой — я сам вырос именно благодаря такой тяжелой школе жизни».

Валерий М., Москва

«Нельзя делать тревогу нормой жизни»

Надежда Кузьмина, психолог-консультант центра «Навигатор»:

— Одной из самых распространенных ошибок молодых руководителей является склонность переносить чужой удачный опыт на новую почву. Даже если вы считаете, что опыт той компании, откуда вы ушли, был успешен, не забывайте, что одним из составляющих этого успеха были определенные люди. Уверены ли вы в том, что ваши новоиспеченные сотрудники захотят принять новые правила игры?

Боюсь, что вы рискуете наступить на те же грабли, что и ваш бывший руководитель, если отважитесь внедрять нездоровую конкуренцию в своем отделе. Слишком велика вероятность потерять хороших сотрудников, которые откажутся принимать участие в этой гонке.

Не стоит забывать о том, что помимо денежной мотивации существует еще и такое понятие, как комфортные условия труда. Вряд ли ваши сотрудники почувствуют себя комфорт-но, если в их подсознании постоянно будет крутиться мысль о возможном увольнении или потере бонуса. В тревожном состоянии человек способен наделать гораздо больше серьезных ошибок. Вы же хотите сделать эту тревожность нормой жизни сотрудников.

Есть молодые и энергичные люди, которым будет интересно поиграть в такую игру, но есть и ценные опытные сотрудники, которых вряд ли заинтересуют такие условия. Одно дело, если ваш отдел состоит из нескольких молодых продажников, для которых деньги служат единственной мотивацией, и совсем другое — если отдел представляет собой сформированную и слаженную команду.

Самое главное, о чем нельзя забывать, — это то, что такая политика может вызвать очень бурное негодование и отторжение со стороны коллектива. Вам это грозит в первую очередь потерей собст-венного имиджа и авторитета в глазах подчиненных. Специфика российского бизнеса такова, что даже в офисной жизни личные симпатии и антипатии играют огромную роль. Ваши подчиненные могут запросто оказаться хитрее вас, создать коалицию и начать саботировать.

«Элементы конкуренции важны везде»

Андрей Сидельников, руководитель проекта «HR-эксперт»:

— Ситуация, когда все работники поставлены в условия жесткого соперничества, может принести определенную пользу бизнесу. Во-первых, такой коллектив более управляем. Во-вторых, отдача от каждого сотрудника будет гораздо выше, что позволит повысить результативность отдела или компании в целом.

Здесь, скорее всего, будет происходить своеобразный естественный отбор, так как в подобных условиях долгое время смогут работать люди определенного склада, что доказывает история нашего героя. Я бы советовал в первую очередь обратить внимание на специфику компании в области управления персоналом. Если конкурентный подход приветствуется, попробуйте внедрить основные элементы соперничества. Последовательно вводите те или иные приемы конкуренции, которые почерпнули из прошлого опыта, после чего обязательно оценивайте, насколько эффективен подобный прием и прижился ли он.

В маленьких фирмах конкуренция должна сработать: здесь персонал, как правило, обладает не самой высокой квалификацией, а текучка кадров остается стабильной. То же касается любой фирмы, применяющей поточную систему набора персонала. Сменяемость кадров высока, работа имеет сложный характер, но стараний временных работников достаточно для того, чтобы поддерживать бизнес на плаву. Кроме того, на управленческие решения и внутреннюю атмосферу коллектива влияют не только специфика компании и желание руководства, но и личностный состав.

Если вы набираете новых сотрудников, конкурентную среду будет создать гораздо проще, чем с уже работающим персоналом. Но элементы конкуренции важны в любой работе. Выберите тот способ поощрения, за который будут сражаться сотрудники: вознаграждение, похвала, лишний отгул. Инструменты конкуренции тоже могут быть самыми разными: например, как было отмечено в письме, публичное сравнение абсолютных показателей.

Это могут быть внутренние конкурсы, привязанные к работе с определенным товаром. Масштаб подобных мероприятий тоже может быть разным — от соревнования внутри отдела до участия всех работников компании, например соперничество за звание лучшей торговой точки месяца. Однако не нужно относиться к элементам конкуренции как к панацее при решении управленческих проблем.

Просмотров страницы: 146