Как лечить выученную беспомощность?

Рассмотрим одну распространенную ситуацию. Владелец компании подобрал высококвалифицированных топ-менеджеров. Надеется, что профессионалы, словно титаны, на своих плечах вынесут его детище на вершины успеха, и станет его бизнес процветать, а ему останется лишь пожинать плоды трудов их.

Однако по истечении определенного промежутка времени с наемными работниками происходят неожиданные метаморфозы: дела не идут, «крокодил не ловится, не растет кокос», нет ни инициативы, ни столь ожидаемых результатов.

Хозяин бизнеса бьет тревогу, зовет новомодных экспертов, те, в свою очередь, предлагают провести с его организацией не менее новомодные действия. Одно из этих действий зовется заграничным словом ассесмент (Ассесмент (assessment) – комплексная оценка сотрудника методом наблюдения группы экспертов за тем, как он выполняет задачи, типичные для его текущей (или будущей) должности). При помощи ассесмента эксперты пытаются дать оценку характера взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым лицом.

Даже при беглом взгляде специалистам становится понятно, что нерешительность «топов», овладевших «спихотехникой», заключается в элементарном тотальном контроле со стороны владельца бизнеса. Боясь, что они расслабятся и наделают «косяков», он считает необходимым контролировать каждый шаг, принимать решения самому, не давая в итоге никому и слова сказать, не то что принять ключевое решение. В результате менеджеры предпочитают отсиживаться, отмалчиваться, перекладывать ответственность друг на друга, думая лишь о том, как избежать ошибок и сохранить свое рабочее место.

На самом деле сложившаяся ситуация не является исключительной и свойственна многим компаниям. Подтверждая характер сложившихся взаимоотношений в рабочем коллективе, еще в далеком 1964 году американский психолог Мартин Селигман создал так называемую теорию выученной беспомощности.

Ученый экспериментальным путем установил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не имеем возможности контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить.

Селигман, проводя опыты на собаках, попытался объяснить, почему многие люди, когда сталкиваются с трудностями, предпочитают вместо борьбы – бездействие.

Итак, ученый, поделив испытуемых на две группы, подвергал их несильным, но чувствительным ударам тока. При этом в первой группе собаки могли прекратить болевые ощущения, отключив блок питания путем нажатия носом соответствующей кнопки на панели, а вторые были лишены такой возможности в связи с тем, что кнопка на их панели не работала.

То есть собаки, находившиеся в первой группе, получили возможность контролировать ситуацию, а вторые никак не могли повлиять на ситуацию, с каждой попыткой убеждаясь в тщетности предпринимаемых ими действий.

Поэтому, когда на следующем этапе опыта Селигман поместил всех собак в открытую коробку, первые тут же выпрыгивали из нее, а вторые, заранее смирившись, ложились и, поскуливая, переносили удары все большей силы. То есть последние привыкли к тому, что их усилия ни к чему не приводят и все, что им остается, – это терпеть.

Таким образом, Мартин Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе плохие события, а отсутствие возможности влияния на происходящее. То есть живое существо становится беспомощным, если все его активные действия на повторяющиеся неконтролируемые и неуправляемые ситуации не дают результата.

Эту закономерность в дальнейшем подтвердили эксперименты, участие в которых принимали люди. Они также были поделены на группы. Каждой группе подавался громкий резкий звук. При этом одни могли при помощи определенной комбинации кнопок отключить его, вторые – как ни пытались найти нужную комбинацию, ничего поделать не могли, так как кнопки у них были отключены.

На втором этапе испытуемым предлагалось засунуть руку в коробку. При касании дна раздавался тот же неприятный звук, если коснуться стенки – звук прекращался. Несложно догадаться, что первые быстро находили нужную «кнопку», тогда как вторые даже не пытались прекратить неприятные ощущения, предпочтя перетерпеть и дождаться окончания эксперимента, утвердившись в своей беспомощности.

Исходя из данной теории и приведенного примера, можно сделать вывод, что даже самый активный, энергичный и предприимчивый человек, применяя раз за разом ни к чему не приводящие усилия, разуверивается в своих силах и становится инертным, предпочитая плыть по течению.

Основное зло выученной беспомощности – принятие человеком того факта, что от его усилий ничего не зависит. Разрастаясь и проявляясь в других ситуациях, выученная беспомощность заставляет человека ранее казавшиеся легкими задачи воспринимать как неподъемный груз, и человек уже не пытается найти решение вполне разрешимых для себя задач.

Как лечить выученную беспомощность?

Итак, что делать руководителю, который, возлагая большие надежды на своих менеджеров, не видит нужной отдачи?

Самое главное, пожалуй, это усиление мотивации сотрудников, побуждение к действию, внушение им веры в свои силы и в то, что именно от их действий многое зависит. Для того чтобы искоренить симптомы выученной беспомощности, руководитель должен предпринять следующие шаги.

Шаг 1

Перво-наперво руководитель должен чутко реагировать на все, что делают подчиненные: подмечая как успехи, так и промахи сотрудников. При этом он должен аргументировать, почему его реакция оказалась именно такой. И, конечно же, реакция на успех и промах должна быть совершенно разной, чтобы у сотрудников было понимание, что их действия или бездействие могут приводить к разным результатам и оценкам. То есть руководитель, давая положительную или отрицательную оценку их действиям, должен давать им понять, что со стороны тоже видно, справились они со своей работой или нет.

Шаг 2

Руководитель должен реагировать на работу менеджеров оперативно, сразу выражая свое удовлетворение или недовольство по факту совершенного. То есть не стоит откладывать в долгий ящик свои хвалебные оды или, наоборот, претензии. Не стоит затягивать с оценкой и уж тем более делать это по истечении определенного времени, собирая в кабинете всех провинившихся (отличившихся), так как это может быть списано сотрудниками на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя, то есть такая оценка будет воспринята как необъективная.

Шаг 3

Не нужно давать оценку по поводу и без. Не стоит отвлекаться по мелочам. Оценивать надо эффективность работы в целом. Это обусловлено тем, что, отмечая каждый шажочек в отдельно взятом задании, деятельность сотрудника как-бы распадается на отдельные операции, и в последствии с каждым вопросом он будет бежать к руководителю, рассчитывая на очередную «порцию» оценок, вместо того чтобы довести начатое до логического завершения путем принятия самостоятельных решений по ходу выполнения задания в целом. Здесь руководителю важно дать сотруднику самому научиться видеть последствия своих действий без его помощи, но как бы его глазами. Получив определенные бразды, сотрудник сможет сам оценивать свою работу, выстраивая собственные критерии оценок и внутреннюю мотивацию, которая не будет зависеть от внешних стимулов.

Шаг 4

Для того чтобы у сотрудников не пропадал интерес к работе, необходимо формировать уверенность в успехе. Стоит давать подчиненным такие задания, которые они смогут выполнить и будут довольны результатом. При этом не стоит давать слишком легкую работу, с которой они справятся «одной левой», так как обычно такие задания быстро перестают быть интересными. Задания должны требовать определенных усилий, активизации внутренних ресурсов человека.

Шаг 5

Как ни странно, но к выученной беспомощности приводят не только постоянные поражения, но и гарантированный стопроцентный успех. В обоих случаях теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий, и поисковая активность падает. Соответственно, в том случае если сотрудники успешно справляются с поставленными руководителем задачами, задачи необходимо усложнять, заставляя работников мобилизовывать свои интеллектуальные и физические силы. При таком подходе у них появляется ощущение, что от их усилий зависит очень многое.

Таким образом, при достойной и достаточной мотивации, при наличии уверенности в своих силах и способностях, повышается самооценка, трудности заводят, а оптимизм в работе только растет!

Автор: Oльгa Cлecapчyк
Просмотров страницы: 313